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당장 해고해야 하는 3가지 유형의 사람

이 글은 블룸버그 비즈니스위크의 기사인 “Three Types of People to Fire Immediately”의 내용을 요약한다. 어떤 CEO가 이런 말을 했다고 한다. “나는 행복한 문화를 원하고, 그렇기 때문에 행복하지 않은 모든 사람을 해고했다”. 사람과 관련된 모든 일들이 그러하듯이 고용에 있어서도 항상 완벽한 선택을 할 수는 없다. 또한 고용의 규모가 언제나 계획과 실행에 맞추어 틀림이 없으리란 보장도 없다. 시장과 기업의 상황은 변하고 이에 따라 인재에 대한 요구도 움직인다. 결국 불편하고 어려운 일이겠지만 ‘해고’에 대한 문제를 언제까지나 외면할 수만은 없는 것이다. 이 기사에서는 이러한 측면에서 우선 어떤 사람을 해고시켜야만 하는지를 논의하며, 당연하지만 나름 고개가 끄덕여지는 내용을 담고 있다. 기업의 혁신적 문화를 헤치는, 공격적이며 부정적인 에너지에 대해 살펴보자.

원문: http://www.businessweek.com/management/three-types-of-people-to-fire-immediately-11082011.html

 

1. 피해자 (The Victims)

“너는 그들이 지금 우리에게 바라는 행동을 믿을 수 있니? 당연히 우리는 그 일을 수행할 시간이 없는걸. 난 이런 일까지 할 만큼 충분히 많은 월급을 받는 것도 아니야. 보스는 정말 멍청한 사람인거지.”

피해자는 문제를 극복해야 할 도전이 아니라 귀찮은 사건으로 보는 이다. 우리는 누구나 때론 피해자의 역할에 빠지곤 하지만, 종종 이 역할은 역할에 머물지 않고 삶 그 자체가 되는 경우가 있다. 진정한 피해자는 사람, 프로세스, 물질적 대상에 이르기까지 모든 것들에 대해 귀찮은 태도를 견지하며, 심지어 이러한 태도를 즐긴다. 이들은 자주 화를 내고 보통 짜증을 달고 살며 거의 항상 불평을 한다. 당신에겐 거의 완벽하게 돌아간다고 보이는 상황에서도 이들은 무언가를 찾아서 불평을 시작한다.

피해자는 기회를 찾지 않는다. 오직 이들은 문제거리만을 찾는다. 그래서 피해자는 절대로 혁신적일 수 없다.

 

2. 믿음이 없는 자 (The Nonbelievers)

“왜 우리는 이런 일을 열심히해야만 하는거야? 우리가 아무리 좋은 아이디어를 내더라도 보스는 아마 그저 무시해버릴거야. 만약 그렇지 않다면 결국 시장(market)이 그렇게 하겠지. 난 이런 상황을 수백번도 넘게 봐 왔어.”

컨베이어 벨트의 혁신으로 알려진 헨리 포드는 이런 말을 남겼다. “당신이 할 수 있다고 생각하든 할 수 없다고 생각하든, 당신은 언제나 옳다”. 이기는 습관을 가진 팀과 그렇지 못한 팀의 차이는 바로 의지의 힘이다. 다시 말하자면 승자에게는 정말로 그들이 해낼 수 있다는 믿음이 있으며, 패배자는 가능성을 의심한다.

위대한 리더들은 이를 잘 이해하고 있다. 그래서 이들은 조직 내에서 믿음을 가진 이들을 찾아 승진시킨다. 또한 이들은 믿음이 없는 자가 암적인 존재임을 잘 이해하고 있기에, 후회나 망설임 없이 신속하게 믿음 없는 자를 조직 밖으로 잘라낸다. 당신은 당신의 스태프 조직을 원하는대로 꾸릴 자격이 있음을 명심하라.

 

3. 모든 것을 알고있는 자 (The Know-It-Alls)

“당신들은 우리가 속해있는 이 비즈니스를 정말 하나도 이해하지 못해. 이런 아이디어는 규정에 맞지 않을 뿐만 아니라, 이해관계자들도 이를 수용하지 않을거야. 우리의 IT 인프라가 이를 지원할 능력이 없다는 사실에 대해 내가 더 말하도록 하지마. 그리고 여기엔 정말 많은 문제들이…”

가장 훌륭한 혁신자는 배워가려는 사람(learner)이지 이미 알고 있는 사람(knower)이 아니며, 혁신적인 문화도 이와 마찬가지로 학습 문화에 근간을 둔다. 직관과 경험을 바탕으로 혁신의 학습 문화를 구축해온 리더들은, 발견을 위해서는 이해하지 못하는 것을 도전적으로 탐색하여 문제의 깊은 끝자락까지 도달할 수 있어야 함을 잘 알고 있다. 이들은 두려움 없이 빠르게 실패하여, 학습하고, 이로부터의 교훈을 팀과 공유한다. 이들의 이러한 행동은 다른 이들에게 귀감이 되며, 빠른 속도로 발견의 문화가 태어나고 성장한다.

학교에서는 가장 잘 아는 이가 가장 좋은 성적을 받으며 가장 좋은 대학교에 입학하고 가장 높은 월급을 받는다. 직장에서는 문제가 무엇인지를 가장 빠르게 알아내는 이가 주로 인정받는다. 그리고 불행하게도 때로는 이런 영리하고 노련한 사람이 ‘가능성’을 보는 이가 아니라, 자신이 가진 지식을 왜 ‘불가능’한지를 설명하는데 쏟으며 전문가가 되었을 뿐인 경우가 많다.

이런 직원은 새로운 도전을 부여받고, 새롭게 교육받으며, 실패를 통해 나아감에 대해 보상받아야한다. 그리고 만약 이들의 나쁜 개인적 습관이 변화하기에는 이미 너무 깊이 뿌리박혀 있다면, 당신은 이들을 포기하고 놓아주어야 한다. 그렇지 않다면 이런 개인은 아무도 모르는 사이에 당신의 팀이 바로 눈 앞의 기회조차 볼 수 없도록 만들 것이다.

토마스 에디슨은 그와 함께 일하는 수 많은 발명가 한 명 한 명에게 실패를 통해 나아갈 수 있는 목표를 주었고, 이러한 중에 얻은 발견에 대한 학습은 모두와 공유하도록 하였다. 그리고 모든 발명가는 자신이 맡은 일이 보다 큰 목적을 위한 의미 있는 부분이라는 믿음을 갖고 있었다.