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Empowerment

지난 몇 년간 SLEST가 겪어 온 변화를 되짚어보고 있었는데, 이것이 계기가 되어서 임파워먼트의 개념에 대해 찾아보고 고민하고 있다. SLEST는 대학생들이 주가 되어 활동하는 단체이기 때문에 구성원의 순환주기가 짧고, 구성원들의 리더십 역량 개발을 목표로 하고 있기 때문에 제한된 주기 안에서 효과적인 경험의 기회를 제공해야만 한다. 때문에 단순한 업무의 진행 뿐만 아니라 최대한 빠른 시점에서 실제 업무의 책임을 도맡아 수행할 수 있도록 하여 SLEST가 목적하는 학습의 효과를 달성할 수 있도록 해야한다. 하지만 이런 이른 권한위임은 업무의 성과가 목표에 못 미치는 결과를 초래하거나 개인에게 부담으로 작용하여 오히려 조직몰입을 가로막는 경우가 많았던 것 같다. 분명 권한위임이 필요한 상황이긴 하지만 권한의 위임 만으로는 원하는 바를 원하는 수준으로 달성할 수 없었다. 권한이 이동하는 과정에서 균형을 유지하고 조직의 성장을 이끌기 위한 완충, 조언혹은 관리의 역할이 중요하다는 인식이 바로 임파워먼트에 대한 내 진지한 고민의 시작이다.

흔히 ‘권한위임’이라고 해석되는 임파워먼트는 조직구조에서 상위에 위치한 사람이 특정 부분에 대하여 하위에 위치한 사람에게 책임과 역할을 감당하기 위한 기회를 부여하는 것으로 인식되고 있다. 하지만 권한이란 손으로 만질 수 없고 그 경계가 불분명하다. 또한 종이를 칼로 자르듯이 권한 또한 원하는 만큼 정확히 나누어 위임할 수 있다고 가정하더라도, 부여된 권한이 얼마나 효과적으로 작동하여 조직 전체의 positive sum을 이끌어낼 수 있을지는 미지수이다. 때문에 조직에 가장 유익한 방향으로 임파워먼트를 수행하기 위해서는 그에 적합한 조직의 구조를 이루고 해당 구조에서 효과적인 방향으로 임파워먼트가 진행되어야 하며, 임파워먼트를 받을 사람과 임파워먼트를 하는 사람 모두가 업무의 수행과 함께 조직 내에서의 코칭과 몰입의 측면에서 이를 다시 해석해 볼 수 있는 능력을 갖춰야 한다. 그리고 이 모든 것을 지탱해줄 조직의 문화가 필요하다.

지금 읽고 있는 책(“임파워먼트 실천 매뉴얼”, 박원우, 시그마인사이트, 1998)에서는 동기부여이론의 실패에 따른 대안으로 부상한 것이 임파워먼트라는 개념이라고 설명하며 다음과 같은 임파워먼트의 효과들을 나열하고 있다. 아마 이러한 효과 혹은 목적을 분명히 이해할 수만 있게 되더라도 훌륭한 관리자가 될 중요한 자질을 하나 늘리는 경험이 되지 않을까 생각한다.

  • 최대한 아래로 조직 내의 의사결정권을 내려 보내는 것
  • 문제에 가장 가까이 있는 사람에게 문제해결력을 부여하는 것
  • 구성원에게 일을 부여한 후, 그 일을 할 수 있게끔 그 앞길을 비켜주는 것
  • 구성원으로 하여금 일과 조직에 대한 주인의식을 부여하는 것
  • 팀의 자율관리가 가능케 하는 것
  • 구성원이 올바른 일을 하도록 신뢰하는 것(원문은 Kinlaw(1995), “The practice of empowerment”, Hampshire, England : Gower)

뭐 결국은 ‘좋은게 좋은거’라는 식의 당연한 이야기로 흘러가는 것도 같은데. 어쩌겠는가, 개념의 수준에서야 무엇이든 crystal clear 할 수록 좋은 것이 아니던가. 그리고 아무리 간결한 개념이더라도 실제에서 효과적으로 적용하는 것에는 어려움이 따르고 경험이 필요한 법이다.

여튼 나의 현재 고민의 수준은 그냥 이 정도 수준의 큰 틀에서 관련 자료들을 찾아보는 것이다. 특별히 새로울 것이 없다고는 하지만 정리되는 생각도 분명히 존재하고, 이러한 시간이 언젠가 주변의 이들을 도울 수 있는 힘이 될 것이라 믿는다. 학기도 끝나서 상대적으로 여유로운 시기인데 좀 더 이 즐거운 고민을 이어가보자.